製品開発コンサルで失敗しないために｜契約前に確認する点

「製品開発支援」を掲げる会社でも、上流の構想・テーマ設定が得意な会社と、設計・試作・量産移行が得意な会社では能力の中身が異なります。

構想が固まっていない段階で設計受託型の会社に相談すると、「仕様を決めてから来てください」と言われるか、仕様が曖昧なまま設計が走り、後工程で手戻りが発生します。

相談前に、自社が今いる工程（構想／要件定義／設計／試作／量産移行）を特定し、候補会社の対応工程と重ねて確認します。選び方ページの「軸1：対応工程」を参照してください。

「伴走します」「一緒に考えます」という曖昧なスコープで契約すると、プロジェクト終了時に手元に残るのが議事録とパワーポイントだけ、というケースがあります。

要求仕様書、QCD条件書、3Dデータ、評価レポートなど、次工程に渡せる成果物がなければ、別の会社にもう一度同じ工程を依頼することになります。

契約前に「このプロジェクトが終わったときに手元に何が残るか」をリスト化し、成果物の粒度・形式・改版管理ルールをSOW（作業範囲記述書）に明記します。

A社は「要求仕様書まで」、B社は「量産試作まで」、C社は「設計レビュー3回込み」と、スコープがバラバラのまま見積金額だけを比較してしまい、安い方を選んだ結果、後工程の追加見積が膨らむパターンです。

金額差の原因がスコープ差なのか単価差なのかが判別できません。

見積依頼時に、成果物の到達点・レビュー回数・知財帰属・変更管理ルールを統一した条件書を作り、全社に同じ条件で見積を出してもらいます。費用の考え方は費用ページを参照してください。

大手コンサルティングファームに依頼したが、対応範囲が上流の戦略レポートまでで、設計・試作・量産移行は別の設計会社やEMSに持ち込み直しになるケースです。

戦略設計と実行が分断され、費用と期間が二重にかかります。逆に、中小の設計受託に上流コンサルを期待して、構想設計が進まないケースもあります。

会社規模ではなく、「自社が今いる工程を担当するチームの実績・稼働率・指揮系統」で判断します。大手でも実働が外部委託の場合があるため、担当者の経歴と関与度を初回相談で確認してください。

コンサルが納品する成果物（要求仕様書、設計図面、評価レポート）を社内で受け取り、レビューし、意思決定できる担当者がいない場合、コンサルの成果が宙に浮きます。

とくに、企画担当しかいないチームに詳細設計のアウトプットが渡ると、評価ができないまま次フェーズに進み、品質問題が後工程に持ち越されます。

相談前に、社内の受け取り体制（企画／設計／品質／調達の各担当の有無）を棚卸しします。不足する機能は、コンサルのスコープに「レビュー支援」「判断代行」として明示的に含めるか、別の専門家を手配します。

仕様が固まっていない構想段階で固定価格のプロジェクト契約を結ぶと、スコープ変更のたびに追加見積が発生し、コミュニケーションコストが膨らみます。

逆に、仕様が確定しているのに月額顧問契約で進めると、タスクが薄くなっても費用が固定で流れ続けます。

構想・要件定義段階は月額顧問型または準委任型で柔軟に進め、仕様確定後の設計・試作は成果物ベースのプロジェクト型に切り替える、という段階別の契約設計を検討します。

契約形態の比較は選び方ページの「軸4：契約形態」を参照してください。

コンサルが作成した設計データや図面の権利がコンサル側に帰属する契約になっていた場合、量産フェーズで別のメーカーに図面を渡せない、改版に別途費用がかかる、といった制約が後から判明します。

とくに、コンサルが自社の標準設計資産を流用している場合、発注側に完全帰属にならないケースがあります。

契約前に、成果物の知的財産権の帰属、利用範囲の制限、第三者への開示可否を確認し、契約書に明記します。後工程で他社に成果物を共有する可能性がある場合は、その旨を事前に伝え、制約の有無を確定させてください。